ACTUALITE

29 Novembre 2010

Le prix du livre Qualité et Performance 2010 a été délivré  à mon dernier ouvrage "Le management de la performance par les processus - du BPM à la pratique du pilotage de processus   . 

 

8 Fevrier 2011

Le Club des Utilisateurs Aris organisera  sa 10ème Conférence Annuelle. Une occasion pour le Club de faire la synthèse des dix dernières années et une étude prospective des dix années à venir. Une occasion pour vous de rencontrer des modélisateurs, chefs de projets, utilisateurs et décideurs qui gravitent autour de l'approche processus. Une occasion pour nous d'échanger sur mes livres : Le modélisateur - de la modélisation des processus d'entreprise, et Le management de la performance par les processus - du BPM à la pratique du pilotage de processus   . 

Ces livres sont l'occasion, dans vos entreprises, d'organiser des journées thématiques autour du management des processus. Adaptée à votre société, un tel événement peut favoriser le démarrage d'un nouveau projet processus. N'hésitez pas à me contacter sur ce sujet.

8 Décembre 2010

Le Club des Utilisateurs Aris organise son Assemblée Générale Annuelle.  Un représentant du boad IDS Scheer présentera les produits nouveaux

 

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SOON , AN ENGLISH TRANSLATION 
Le management de la performance  par les
processus  will become Managing Performance by Business Processes. It is entirely dedicated to business performance. This how-to book of business process management is aimed to speak to every people in the company. It deals with three main questions: how to perform, manage and implement successfully the processes in companies. Every subject is explained step by step, with a lot of examples and illustrations. The book may come up to the reader’s expectation in two different ways, analyzing first how to reach the company’s goals through performance accession and secondly explaining the practical and easy methods, rules and frameworks thus associated.  

The book is also the result of the synthesis of many operational experiments, meetings with managers involved in the process approach, works and publications and original investigations that make the whole study practical and useable.

After Le modélisateur – De la modélisation des processus that built the foundations of the process approach, BPM: le management de la performance de l’entreprise par les processus gives us a long-term view of processes in their managerial dimension. It is also a way to think about the systemic aspects of a company and the countless human interactions that lie in its very core.

An abstract of summary:

Chapter 1. BPM and performance management through processes – Some definitions

1.1 What is BPM?

1.2 What is the difference between managing through processes and managing processes?

1.3 How is management through processes built?

1.4 The fundamental rule of Process management

1.5 Guiding principle of the book

Chapter 2. Process Management

2.1 A case study: the management of the “delivering process”

2.2. The Dynamic of Process management

2.3 The Fundamental principles of process management

Chapter 3 Processes governance

3.1 A take-over of the case study: from the management of the “delivering process” to the generalization in the enterprise

3.2 Enterprise governance and processes governance

3.3 Processes governance: a deep definition (follow the white rabbit!)

3.4 Focusing on the allocation of objectives

3.5 What has to be retained about processes governance?

Chapter 4 Setting up the processes management in the enterprise

4.1 Some top managers’ viewpoints: What do they expect by managing processes?

4.2 Understanding enterprise context

4.3 Implementing

4.4 How to succeed in failing… the setting up of process management

Completion

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为什么建立过程的模型 ?

 

认识过程、生长过程、决策过程。。。 。。。 利用这些词语很容易,但是谁知道过程有什么改进 潜力、革新潜力?为了正确地使模型化谁知道什么困难应该克服?

 

看看过程一下,你们就看到还有很多是要做。没有通用的语言、法子、作法、规格、教学 等等。

 

只有几个学校提议这个学科。人么不都觉得建立 过程 的模型是行业。 专职已经买BSC、风险分析、ISO 规范、BPM。。。。。。 而最重要的是内在 的过程。

 

我肯定了写作一本书,<<模型工 le modélisateur  >>,指个人他建立 过程 的模型。

 

我的方法是教育的,也是实际的,在我的书里有130个 例子

 

如有需要, 请随时写我 

 

 

 

 

Vendredi 31 décembre 2010 5 31 /12 /Déc /2010 11:53

La fin de l'année 2010 a été marquée par le Prix du Livre Qualité Performance 2010 qui a m'a été décerné pour Le management de la performance par les processus  aux éditions Lavoisier, seulement 9 mois après sa parution.

 

Organisé pour la neuvième année consécutive, ce Prix du Livre est destiné à récompenser des ouvrages sur les thèmes de la Qualité et de la Performance. L’objectif est d’encourager la publication de livres sur ces thèmes et la mise en œuvre, en entreprise, des outils d’excellence ainsi développés.

 

Centré sur la performance de l’entreprise, Le management de la performance par les processus est un guide pratique qui organise le Business Process Management (BPM) autour de thèmes majeurs comme le pilotage des processus, la gouvernance des processus ou la mise en place dans l’entreprise d’une démarche processus réussie.

 

Chacun de ces thèmes est introduit de manière didactique en alternant exemples et approfondissements. S’appuyant sur des fiches pratiques, des illustrations  et des recommandations de mise en œuvre, Le management de la performance par les processus permet, d’une part, de favoriser l’atteinte des objectifs et l’accroissement des performances de l'entreprise (organisme industriel, de service, secteur privé ou public) et d’offrir les méthodes, règles, modèles et supports pratiques facilement réutilisables.

 

Fruit d’une synthèse entre de nombreuses expériences de terrain et de rencontres enrichissantes avec des managers, experts et dirigeants d’entreprise, cet ouvrage inscrit de manière pérenne les processus dans leur dimension managériale. Il présente, également, une ouverture sur une approche systémique de l’entreprise et les innombrables interactions humaines qui en sont le moteur.

Par Dominique THIAULT - Publié dans : BPM
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Dimanche 3 octobre 2010 7 03 /10 /Oct /2010 09:39

Bien des acteurs de l’approche processus pensent que les indicateurs d’un processus sont nécessairement élaborés dans ce processus. C’est une vision restrictive de la notion d’indicateur, qui interdit toute source d’information en provenance de l’environnement du processus. Hors, c’est probablement par ses interactions avec son environnement que le processus se définit principalement.

 

La figure ci-dessous illustre mon propos.

 

 figure-zoom-indicateurs-copie-2.jpg

 

Cette figure représente, de manière simplifiée, l’interaction entre un processus et son processus aval, matérialisée par l’échange d’un  produit / prestation.

Pour être piloté, le processus dispose de trois catégories d’indicateurs, repérés de 1 à 3 sur la figure. Ces indicateurs alimentent les organes de pilotage du processus: des réunions et revues de processus.

 

La première catégorie d’indicateurs est relative aux caractéristiques du produit du processus. Il s’agit des indicateurs de résultat. Ces indicateurs rendent compte des caractéristiques essentielles de ce que le processus produit en terme de qualité, de coût et de délais, sans que cette liste soit limitative. Ce sont presque toujours les premiers indicateurs dont se dotent un processus piloté, car en relation directe et explicite avec le produit du processus. Ces indicateurs peuvent déjà être qualifiés de « tardifs » car ils s’intéressent  aux résultats du processus, à ce qui s’est déjà passé dans le processus, à la fin des transformations qu’il a généré. Ils ne peuvent plus agir sur le produit réalisé qu’en en autorisant ou en interdisant sa « livraison » au processus aval mais leur analyse permet d’agir sur les produits à venir du processus.

Si je prends l’exemple du processus Fabriquer, un de ses indicateurs de résultat pourrait être la ponctualité de fabrication, défini comme le ratio de produits fabriqué dans les délais du programme de fabrication sur le total des produits fabriqués.

 

La seconde catégorie d’indicateurs, les indicateurs de moyens, sont élaborés dans le processus, voire en amont de celui-ci. Ils autorisent le contrôle de caractéristiques-clef du processus et offrent au pilotage du processus les moyens d’agir sur les produits en cours d’élaboration. Ce sont des indicateurs précoces. Ils ne peuvent être mis en place qu’avec une connaissance approfondie du processus. C’est pourquoi ils apparaissent plus tard dans le pilotage du processus.

Dans le même exemple  du processus Fabriquer, un indicateur de moyen, en relation directe avec l’indicateur de résultat précédent, pourrait être le taux de rebut en ligne (mesurant l’ensemble des produits intermédiaires écartés lors des diverses étapes du processus). Les rebuts nécessitent de sur-fabriquer,  mobilisant des ressources et des moyens supplémentaires. Un rebut anormal peut par exemple, créer un goulet d’étranglement sur la chaîne de fabrication et provoquer des retards.

 

La troisième catégorie, trop souvent négligée, est constituée des indicateurs les plus tardifs du processus. Ils sont élaborés en dehors du processus et adressent la transformation du produit du processus par le processus client voire le produit du produit. Ils sont intéressant en ce sens qu’ils se rapprochent de l’usage du client final de la chaîne de processus. Je les qualifie « d’indicateurs cruels », car ils sont trop souvent porteurs d’une information négative et qui arrive bien tard. Mais ce retour « client » est indispensable pour le bon pilotage du processus car il sanctionne l’ensemble de la chaîne de valeur et valide ainsi le bien-fondé ou non de tous les autres indicateurs mis en place. C’est une justification largement suffisante pour ne pas les oublier. Et puis, sans retirer toute responsabilité au processus aval dans la satisfaction de son client, n’est-il pas salutaire, lorsque ce même client est mécontent, d’adopter une attitude solidaire et de se remettre en cause?

En poursuivant l’exemple précédant, le processus Fabriquer remet ses produits au processus Livrer, qui est en charge de les distribuer aux clients de l’entreprise. L’indicateur tardif de taux de ponctualité clients (défini comme le ratio des livraisons réalisées dans les délais des commandes par rapport à la totalité des livraisons effectuées), illustre bien cette troisième catégorie d’indicateurs. On est loin de la fabrication. Bien des problèmes ont pu survenir pour créer des retards en aval de Fabriquer. Néanmoins, cette ponctualité  client constitue bel et bien un indicateur utile pour Fabriquer. Par exemple, si le programme de production n’était pas en phase avec les attentes des clients, les indicateurs de première et seconde catégories ne seraient alors d’aucun secours pour révéler l’implication de Fabriquer dans la ponctualité client.

 

En conclusion, les indicateurs peuvent provenir du processus et de l'ensemble de son environnement (l'entreprise, voire "l'entreprise étendue"). Sa provenance n'a pas d'importance, c'est sa qualité et son usage qui sont primordial pour le pilotage du processus (cf. Le management de la performance par les processus, p 110, §2.3.3 Les indicateurs).

 

D. Thiault, le 03 octobre 2010.

 

Par Dominique THIAULT - Publié dans : la modélisation avancée
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Dimanche 26 septembre 2010 7 26 /09 /Sep /2010 09:16

Je suis étonné par les articles et ouvrages relatifs à la maturité des processus. Les processus sont ce qu'ils sont et leur maturité n'est que celle de leurs acteurs...et observateurs.

Il y a peu de temps encore, un acteur de processus me soutenait qu'un indicateur généré dans un processus aval/client du processus qu'il souhaitait piloter ne pouvait pas être un indicateur pour ce dernier. Un autre me soutenait qu'un même indicateur ne pouvait pas être utilisé par deux processus distincts!

Deux preuves évidentes qu'il ne faut pas chercher à accroitre la  maturité des processus mais bel et bien celle de ses acteurs.

Au fait, vous trouverez les réponses concernant les indicateurs dans mes livres..ou alors, contactez-moi!

Par Dominique THIAULT - Publié dans : BPM
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Vendredi 4 juin 2010 5 04 /06 /Juin /2010 09:15

Un fossé sépare l’habituelle vision des processus – ensemble d’activités interactives ou corrélées - des processus pilotés.

 

Aux premiers niveaux de la maîtrise des processus[1], ces derniers sont appréhendés comme des éléments descriptifs du fonctionnement de l’entreprise, une vue transverse de l’enchaînement des activités. On s’intéresse alors à la conformité des pratiques terrains vis à vis de ce référentiel– cf. certification ISO 9001.

 

Après, pour « coller à la norme », on cherche à justifier les processus de leur pilotage. On nomme des « pilotes de processus », les alibis de ces pilotages. Mais on n’oublie pas de nommer des « propriétaires de processus » pour rappeler que, quand même, le pouvoir réel est ailleurs, parmi les grandes directions de l’entreprise.

 

Un niveau de maîtrise de plus est franchi avec les projets Lean –Six Sigma. On optimise les flux et chasse les activités sans valeur ajoutée…

 

Pour les plus audacieux, on va même jusqu’à déclarer ses processus « efficaces ». Les objectifs des processus sont atteints…grâce au pilotage hiérarchique de l’entreprise ! Et la démarche processus s’arrête souvent dans cette satisfaction du devoir accompli.

 

Tout ceci résulte d’une vision statique des processus. Les processus sont des objets, tout au plus des êtres fossilisés. Ils sont « vus de l’extérieur » et traités comme tels. Ses acteurs sont seulement des ressources humaines qui agissent sur le processus.

 

Seul un changement radical de point de vue peut faire sortir les démarches processus de ces limites.

 

Pour ce faire, il faut inclure le pilotage de processus dans le processus[2]. Le processus devient un « processus piloté ». Le « processus piloté » est indissocié de ses acteurs : tant le pilote que tous ceux qui contribuent au pilotage et à la bonne exécution du processus en sont parties prenantes. Ils le font, le vivent, le dotent d’autonomie, voire d’une dose d’indépendance: le processus devient vivant. Tous ses défauts comme tous ses potentiels d’amélioration sont inclus dans la dynamique de pilotage.  La performance se construit – grandit – avec le pilotage : le management de la performance (de l’entreprise) par les processus peut prendre corps.


[1]D. Thiault, Le Management de la performance par les processus, Hermès-Lavoisier-2010, page52, § 2.2.1 Quels différents niveaux de maîtrise un processus peut-il prendre ?

[2] page 55, § 2.2.2 Comment représenter un processus piloté ? Introduction au pilotage des processus – Les mtifs MSK de pilotage.

Par Dominique THIAULT - Publié dans : BPM
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Samedi 13 février 2010 6 13 /02 /Fév /2010 17:40

Mon nouveau livre, Le management de la performance par les processus - du BPM à la pratique du pilotage de processus est résolument centré sur la performance de l’entreprise, qu’elle soit un organisme industriel, de service, bancaire, financier ou commercial, du secteur privé comme du secteur public. C’est aussi un guide pratique  du pilotage de  processus, qui s’adresse à tous les acteurs de l’entreprise et de son environnement.

 

 Ce livre est  organisé autour de trois thèmes centraux : le pilotage des processus, la gouvernance des processus et la mise en place d’une démarche processus réussie. Chacun de ces thèmes est introduit progressivement, alternant exemples, illustrations et approfondissements.  Deux exigences accompagnent le lecteur : d’une part, comment favoriser l’atteinte des objectifs d’entreprise, accroître les performances, et d’autre part comment offrir des méthodes, règles et supports,  pratiques et facilement utilisables ?

 

Il est aussi le fruit de la synthèse entre de nombreuses expériences terrains, des rencontres enrichissantes avec des managers investis dans des démarches processus, d’ouvrages et de publications multiples ainsi que d’investigations originales pour rendre le tout pratique et utilisable.

 

Après  Le modélisateur – de la modélisation des processus  qui a bâti les  fondations de la démarche processus,Le management de la performance par les processus - du BPM à la pratique du pilotage de processus inscrit de manière pérenne les processus dans leur dimension managériale. Il est aussi une ouverture sur la dimension systémique de l’entreprise et les innombrables interactions humaines qui en sont le cœur.

Par Dominique THIAULT - Publié dans : la modélisation avancée
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Dimanche 8 juin 2008 7 08 /06 /Juin /2008 09:44

Dans mon livre, « le modélisateur[1] », le chapitre 3 est consacré à l'approfondissement de la modélisation des processus. Devant la diversité et la richesse des thèmes qui peuvent être abordés, je décide aujourd'hui d'apporter un certain nombre de prolongements au livre Le modélisateur sous forme de fiches thématiques.

 J'ai choisi ici d'approfondir les possibles interactions entre les instances d'un processus. Je définis comme « instance de processus » le parcours unitaire d'un produit dans un processus, produit qui se transforme tout au long du processus, de la matière entrant dans le processus jusqu'à aboutir au produit du processus. Généralement, le processus est constitué de n instances qui le parcourent successivement. Je définis comme « interaction entre instances » toute interaction entre les produits qui parcourent le processus.

 Un premier cas d'interaction, très fréquent, est celui du traitement par lots. Le produit transformé par le processus est alors un ensemble de produits unitaires traités en lot. Un second cas, également fréquent, est dû à des débits variables dans le processus, créant des goulets d'étranglement et des files d'attente[2]. Un troisième cas se réalise lorsqu'il y a des branches et cheminements multiples disponibles dans le processus. Les produits peuvent se croiser ou entrer en collision aux points de rassemblement des branches. Un autre cas se présente également lorsqu'il y a des dégroupements - regroupements[3] lors de mises en parallèle d'activités dans le processus. Les discontinuités dans le processus[4] peuvent également créer des interactions entre instances, sans oublier le pire des cas : la gestion des priorités.

 J'ai exclu de cette analyse le phénomène de rémanence[5] entre instances qui pose toute la problématique de la répétabilité et de la maîtrise de la variabilité dans un processus.

  Le traitement par lots:

 Le produit transformé par le processus est un regroupement de produits élémentaires appelé « lot ». A chaque opération du processus, le lot est traité comme un paquet, un ensemble. En réalité, au sein de chaque opération, les éléments du lot sont traités en série, de manière plus ou moins organisée et le lot est reconstitué avant de passer à l'opération suivante.

De plus, dans bien des cas, des opérations de dégroupements - regroupements sont nécessaires en début et fin d'opération (cf. les dégroupements - regroupements)

Le suivi des produits est généralement assuré au niveau du lot, ainsi que la traçabilité.

Les instances, c'est-à-dire les éléments du lots sont traités ensembles, solidaires et indissociables mais que se passe t-il aussi lorsqu'un des éléments du lot est rebuté ? Le lot change t'il de taille ? Est-il complété ? Mais comment ?

Les interactions possibles sont :

Comportement des éléments du lot à l'intérieur d'une activité, dont le dégroupement - regroupement,

Perte d'un élément du lot, changement de taille ou reconstitution d'un lot incomplet

 Les débits variables, goulets d'étranglement et files d'attente:

 Dans un processus, il est difficile de réguler les temps de traitements de manière à ce que le débit du processus soit constant. Il y a souvent des phénomènes de « goulets d'étranglements » et l'obligation de réguler le flux par des inter opérations se traduisant par des files d'attentes.

Les interactions possibles sont :

La création de files d'attentes, leur constitution, leur gestion.

Les branches et cheminements multiples:

 Lorsque le processus offre des alternatives multiples, dans la plupart des cas, les temps de parcours des différentes branches sont inégaux. Une instance qui précède initialement une autre instance peut se faire doubler par cette autre instance qui emprunte une branche plus rapide ; ou bien, au point de raccordement des branches, créer une collision.

Les interactions possibles sont :

Les changements d'ordre de passage des produits des instances

La collision aux points de regroupement

Avec des problèmes sous-jacents de comptage aux points de passage, perte de traçabilité, attentes imprévues...

  Les dégroupements et regroupements:

 Les opérations de dégroupement et de regroupement défont et refont les lots. Les produits se retrouvent dans des zones d'attentes et de tri, voire de conditionnement / déconditionnement. Un des risques les plus important est de perdre la traçabilité des produits du lot.

Les interactions possibles sont :

La création de dégroupement - regroupement, leurs constitutions et leurs gestions

  Les discontinuités dans le processus:

 Lorsqu'une instance de processus est interrompue ou qu'une autre est reprise, les flux des instances environnantes s'en trouve modifiés.

Pouvant intervenir à n'importe quel point du processus, les discontinuités peuvent engendrer tout ou partie des phénomènes précédemment décrits, avec le handicap supplémentaire de pouvoir intervenir n'importe où ou n'importe quand dans le processus.

  La gestion des priorités:

 Ce cas très particulier est très prisé des entreprises. Il s'agit de privilégier certaines instances de processus en leur appliquant une « priorité » qui leur permet de passer avant les autres instances, souvent au détriment de leur traitement qui se trouve alors suspendu. L'application de priorités peut engendrer des discontinuités, perturber les lots et les dégroupements - regroupements, faire apparaître des goulets d'étranglement ainsi que des zones de stockage ou d'attente nouveaux. En bref, la gestion des priorités déstructure le processus à tout coup et à tout coût !

Elle peut être assimilée au phénomène de discontinuité étudiée précédemment.

  En résumé :

 La probabilité d'apparition d'interactions entre instances est non négligeable. Il est donc souhaitable d'anticiper de tels phénomènes notamment en organisant :

  • - les attentes et les regroupements/dégroupements potentiels (ne serait-ce que par la mise en place de règles applicables en cas d'apparition de tels besoins);
  • - les conditions des arrêts et reprises d'instances interrompues;
  • - une traçabilité robuste à toutes les perturbations décrites précédemment.

 

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[1] Le modélisateur - de la modélisation des processus, Dominique Thiault, 2007, Collection Hermès Sciences.

[2] Ibid., page 159, § 3.10.1 L'attente

[3] Ibid., page 163, § 3.10.4 Les dégroupements et regroupements.

[4] Ibid., page 165, §3.11 Les discontinuités du processus.

[5] L'effet de rémanence  peut être bon ou mauvais. Un bon effet, par exemple, est l'effet d'apprentissage : les instances précédentes permettent à l'opérateur d'améliorer son travail, ce qui bénéficie aux instances à venir (gain de temps, de qualité...) Un mauvais effet est l'effet de lassitude ou de fatigue qui entraîne une dégradation du traitement au fur et à mesure des instances qui passent. Dans tous les cas, on ne peut pas dire que les instances amont sont sans effet sur les instances aval, que ce soit volontaire et instrumenté ou non. Ce qui est vrai pour l'opérateur est vrai pour tous les autres facteurs influençant les activités du processus : moyen, milieu, ...

 

Par Dominique THIAULT - Publié dans : la modélisation avancée
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Samedi 19 avril 2008 6 19 /04 /Avr /2008 10:29

Le soleil n'est pas encore levé. Déjà je retourne entre mes mains le petit carnet retrouvé la veille au soir au fond d'un tiroir. Un petit carnet de voyage où est noté minutieusement comment aborder une mythique promenade balisée qui prend naissance au « Rendez-vous des demoiselles », à la lisière de la forêt du comté.

Carnet à la main, équipé comme un randonneur modèle, je me rends au point de départ de ce qui promet d'être une charmante promenade estivale. Sans le carnet, je n'aurais jamais trouvé le point de départ: une balise décorée d'un lapin blanc. Il invite tout un chacun à s'engager dans le petit chemin ombragé (1). Il y a là un couple que je salue : « Bonjour, vous êtes venus pour la promenade balisée ?  - Bonjour, non, nous ne sommes pas encore décidés et puis nous n'avons pas de bonnes chaussures - Et bien, bonne journée. » Je me lance seul dans l'aventure. Il ne suffit pas d'indiquer le chemin, pensé-je, encore faut-il être décidé (2).

Le petit carnet explique comment le chemin est alternativement jalonné de balises hexagonales sur fond gris clair qui renseignent le promeneur sur le chemin à prendre et de panneaux de jeu rectangulaires sur fond gris foncé qui invitent ce même promeneur à quelques expériences éducatives ou ludiques. D'autres signes caractéristiques viennent compléter ces indications pour indiquer la difficulté de la marche, les consignes de sécurité en cas d'incendie ou tout autre disposition pratique qui m'auraient échappées sans le précieux carnet (3).

J'alterne ainsi orientations et jeux, quelquefois perdu lorsque les ans passés ont fait disparaître une balise ou une autre (4). Au loin, les cloches de Guermantes me rappellent qu'il est déjà midi. Je prends conscience que même si chaque activité proposée aux poses ne prend qu'environ dix minutes, le temps est plus que doublé par les marches qui séparent les panneaux(5).

Je rencontre un nouveau panneau. Il m'invite à ne surtout pas manquer deux chemins de découverte aussi attrayant l'un que l'autre. A chaque pas, la chaleur des sous-bois exhale des odeurs de cèpes et de pins.  Deux balises indicatrices me sortent de ma rêverie ! Chacune  m'invite à suivre une voie différente. Perplexe, je me demande : Faut-il me partager en deux ? Dois-je les emprunter successivement (6)? Petit carnet, vient à mon secours ! Malgré toute une liste de conseils et de recommandations pratiques, je n'en trouve aucune adaptée à la situation. Je m'en remets au hasard (7).

Chemin faisant, je me demande : Mais à coté du sentier balisé, qu'est ce qu'il y a ? Est-ce que je ne sacrifie pas quelque chose ? Vite, mon carnet...  « Ne regrette jamais le chemin emprunté, il est fait pour te guider là où il a prévu de te mener ». Bien sûr, jusqu'à présent, j'accomplis bien ce que je désire accomplir : découvrir cette charmante promenade estivale et non le reste de la forêt (8)!

Je suis seul, jusqu'au moment où j'entends derrière moi une voix claire me demander : « Bonjour, excusez-moi, je peux vous dépassez ou préférez-vous que nous continuions ensemble  (9)? - Bonjour, le sentier est large, et si mon rythme lent ne vous pèse pas, ce serait un plaisir que vous vous joigniez à ma modeste aventure » (10). En cette charmante compagnie, le temps suspend son vol, je n'ai plus la même perception de la balade maintenant que nous cheminons de concert(11).

La promenade aurait été délicieusement interminable si le ciel ne s'était brusquement obscurci et qu'une pluie soudaine y mit fin. Vite, il faut interrompre la balade et trouver un abri. (12). Hors du sentier, il n'y a plus de repère. Mon carnet ne m'est plus d'aucun secours car à la suite de la toute dernière recommandation est écrit au crayon « réfléchir au comportement à adopter en cas de pluie, orage ou tout autre incident de parcours ! » (13)

La pluie frappe les vitres de la fenêtre de mon bureau et me sort de l'analyse de cette dernière CPE, réalisée en groupe ce matin.  Cette CPE qui n'est pas une aussi Charmante Promenade Estivale que cela. Que d'imperfections ai-je révélé en parcourant cette CPE de l'intérieur. En me substituant à l'objet que le processus transforme, d'activité en activité. En observant le processus de dedans pour mieux voir tout ce qu'il y a autour. Que d'étonnements, de perplexités, de choix, de pertes du chemin,... Les promeneurs  sont autant d'instances de processus qui transforment autant d'objets distincts : Sont-ils en file indienne ? Côte à côte ? Peuvent-ils se doubler, se gêner, créer des embouteillages  ou se regrouper pour cheminer ensemble ?

Pour ma part, à travers cette expérience par la pensée, j'ai découvert une manière nouvelle d'aborder le connecteur « et » (6) et les interactions entre instances (10). Deux notes d'approfondissement préciseront ces points prochainement.

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En attendant ces notes, voici quelques clefs pour décoder cette balade :

 (1) Entrons tout d'abord dans le processus...Mais où est l'événement déclencheur du processus ? L'événement déclencheur est introduit par un processus amont sous forme d'interface de processus[1]. L'interface de processus réalise le chaînage entre processus et introduit l'événement déclencheur.

(2) Un événement déclencheur en est-il vraiment un[2] ? Ici « départ » est-il le réel déclencheur de la promenade ? « Être équipé » est-il une condition de déclenchement et le réel événement ne serait-il pas « départ pour le randonneur motivé » ?

(3) Le carnet fait office de référentiel de modélisation[3] : il explique les symboles (vocabulaire) et les règles (grammaire).

(4) L'alternance événements / activités constitue l'ossature de la CPE[4]. S'il en manque une, le lecteur peut perdre le fil de la trame temporelle du modèle.

(5) Vu de dedans, l'alternance des événements et des activités sont comme les petits cailloux blancs du Petit Poucet. Mais le temps de cycle n'est pas la somme des seules durées des activités, il faut y ajouter, par exemple, les temps de transfert ou d'attente[5].



 (6) Le panneau « et » est pour moi un premier dilemme : ne possédant pas le don d'ubiquité, comment emprunter à la fois deux chemins distincts ? Avais-je si bien modélisé que cela en choisissant ce type de bifurcation ?  Le connecteur « et » est-il compatible d'une description temporelle ? Voici une première ambiguïté que je n'avais pas relevée jusqu'à présent : Suis-je obligé à la simultanéité des actions à mener ? Dois-je repasser par le chemin que je n'ai pas pris ? Mais dans quel ordre faut-il alors les prendre et comment revenir sur mes pas pour reprendre ce chemin que je n'ai pas encore parcouru ? De dedans, les choses sont décidemment vues sous un angle nouveau.

(7) A une bifurcation, quel plaisir de trouver des événements clairs qui permettent de choisir le bon chemin. Ici, lorsque le modèle ne se suffit pas à lui-même, une règle explicite, qui permet de traiter des cas difficilement modélisables, lève toute ambiguïté et complète utilement l'objet connecteur[6].

(8) Un modèle est une réduction de la réalité. Ce qui est important, c'est qu'il serve la finalité recherchée. En cas de doute, il faut toujours se référer à la finalité du modèle[7].

(9) Une instance de processus n'est pas un processus (la voiture qui passe dans le tunnel n'est pas le tunnel). Dans ma réflexion, je suis rattrapé par un autre promeneur qui vient à ma hauteur. Cette autre instance de processus me fait prendre conscience qu'une instance de processus n'est pas le processus  et qu'il faut aussi examiner le comportement des multiples instances qui traversent le processus.

(10) Que se passe t-il si plusieurs instances se rencontrent, voire se croisent ou se regroupent[8] ? Devons nous nous grouper pour faire un bout de chemin ensemble ? Est-ce alors la même randonnée, le même processus ? Qu'est-ce qui change ? Et quand et  comment un jour séparer nos routes?

(11) L'objet de la transformation du processus n'est plus le même (une personne seule/ deux personnes ensembles). Est-ce bien le même processus ?[9]

(12) Que se passe t-il lorsque le processus est interrompu[10] ? Une pluie vint à surgir, pas question de poursuivre la route ainsi, que faire ? Bien souvent n'est décrit du processus que le cheminement principal. Les interruptions et autres discontinuités de processus ne sont pas prises en compte. L'opérateur, face à ce type de situation, n'a pas toujours la réponse adéquate.

(13) Une règle pour expliciter le traitement des interruptions est une bonne réponse. Un exemple dans les entreprise : le traitement des non-conformités. Cette règle s'applique, dans n'importe quel  processus, dès lors qu'une non-conformité interrompant le processus est détectée.

En conclusion :

Modéliser est un acte créatif. La créativité est souvent stimulée par les associations d'idées, les expériences par la pensée, les transpositions de toutes natures. Ici, le modélisateur décide de se promener à l'intérieur d'un modèle de processus. Il découvre un point de vue nouveau. A vous d'en faire l'expérience et d'en faire partager la communauté des modélisateurs de processus ! La Charmante Promenade Estivale n'est qu'un nouveau méta-modèle à votre disposition.

 



[1]Le modélisateur - de la modélisation des processus, Dominique Thiault, 2007, Collection Hermès Sciences, page 48, § 2.4.1.1 L'interface de processus.

[2] Ibid., page 119 § 3.3.3 Un événement nécessaire est-il toujours suffisants, et §3.3.4 et 3.3.5 suivants.

[3] Ibid., page 191 Chapitre 4  De la modélisation au projet de modélisation : conduire un projet de modélisation des processus - introduction-

[4] Ibid., page 37, § 2.3.1.2 Le métamodèle « chaîne de processus événementielle étendue ou « CPEe ».

[5] Ibid., page 159 § 3.10 Les activités cachées du processus.

[6] Ibid., page 153, § 3.9 La règle, page 156, figure 3.45 « un autre exemple d'emploi d'une règle pour simplifier un modèle ».

[7] Ibid., page 28 § 2.1 Le périmètre et la finalité de la modélisation.

[8] Ibid., page 163 §3.10.4 Les dégroupements et regroupements

[9] Ibid., page 69 § 2.4.2.3 Commentaires sur les changements d'objets du processus.

[10] Ibid., page 165 § 3.11 Les discontinuités de processus.

Par Dominique THIAULT - Publié dans : la modélisation avancée
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Samedi 15 mars 2008 6 15 /03 /Mars /2008 17:30
Dans mon livre, « le modélisateur[1] », le chapitre 3 est consacré à l’approfondissement de la modélisation des processus. Devant la diversité et la richesse des thèmes qui peuvent être abordés, je décide aujourd’hui d’apporter un certain nombre de prolongements au livre Le modélisateur sous forme de fiches thématiques.
 
J’ai choisi, pour cette fiche, de me pencher sur une notion qui paraît assez évidente: la notion d’activité. Que sait-on de l’activité ? C’est le premier élément introduit très tôt dans mon ouvrage. L’activité est définie comme élément de base qui recouvre indifféremment les processus, activités, tâches et gestes[2]. L’activité est vue de manière macroscopique et généralement nommée par sa finalité plus que par son mode opératoire.
Dans la définition précédente, l’activité transforme, dans la dimension temps, un objet « O » selon deux autres dimensions : l’espace et la forme (l’état). L’activité débute par un événement déclencheur Ed et s’achève par un événement de résultant Ef. Généralement, les événements sont en rapport avec les états de l’objet avant et après la réalisation de l’activité. L’activité est réalisée par un opérateur (L’opérateur, qu’il soit humain ou robotisé, agit, réalise une activité). Des ressources ou contraintes cadrent la mise en œuvre de l’activité[3]. L’opérateur qui réalise cette activité est appréhendé comme « une compétence requise pour exercer cette activité », une ressource humaine nécessaire à son accomplissement[4]. Il n’est pas perçu comme un acteur « agissant » et maîtrisant l’ensemble des opérations constituant l’activité, mêlant ses objectifs propres (conscients ou inconscients) aux objectifs associés à la bonne exécution de l’activité.
Ainsi, l’activité elle-même et son opérateur se situent dans un environnement, un contexte. L’activité peut prendre des formes plus ou moins complexes et être plus ou moins dépendante de son contexte. L’opérateur est également plus ou moins dépendant du contexte. Le contexte d’une activité  et d’un opérateur est plus ou moins figé ou évolutif dans le temps (et dans l’espace quand il s’agit d’une même activité réalisée simultanément en plusieurs lieux par plusieurs opérateurs).
 
 

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On peut distinguer le contexte interagissant sur l’activité indépendamment de l’opérateur, que je le nommerai « contexte activité », du contexte interagissant avec l’opérateur, que je nommerai « contexte opérateur ».

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Pour une activité donnée, quels sont les facteurs influents des contextes activité et opérateur? Je n’étudierai pas ici le contexte activité. Le lecteur peut se reporter aux modèles « 5M[5] », à la maîtrise statistique des processus et autre méthodologies de maîtrise des activités. Pour étudier le contexte opérateur, je vais tenter de catégoriser les interactions entre le contexte et l’opérateur :
-      Le contexte environnemental de l’opérateur regroupe tous les paramètres physiques de l’environnement de l’opérateur pouvant avoir une influence sur lui à travers ses sens : lumière, bruit, odeurs, température, humidité, horaires et rythme de travail. (A ne pas confondre avec ces mêmes types de paramètres physiques, mais en interaction avec l’objet de l’activité. Par exemple, la lumière peut avoir un effet important sur un objet photosensible indépendamment de son effet sur la vue de l’opérateur) ;
-      Le contexte informationnel de l’opérateur est l’ensemble des canaux d’informations susceptibles d’interagir avec l’opérateur : documents matérialisés ou dématérialisés, informations orales, signes ;
-      Le contexte psychique individuel représente le propre environnement psychique de l’opérateur : ses préoccupations, ses états d’âmes tout autant que ses sentiments ;
-      Le contexte psychique collectif regroupe les interactions de l’opérateur avec les différents groupes qui l’entourent : collègues, équipes produits ou projets, hiérarchie…
L’interaction de l’opérateur avec son contexte sera influencée par le caractère prévu ou imprévu de la situation dans laquelle se trouve l’opérateur à un moment donné (on peut penser aux imprévus tels qu’un accident, un départ d’incendie, le malaise d’un collègue…).
De même, l’opérateur peut être soumis à des tâches interférentielles : appel téléphonique, demande d’un collègue ou de la hiérarchie, visite d’un client…Il ne faut pas oublier non plus que l’opérateur est « apprenant », il suffit pour s’en convaincre de se reporter aux courbes d’apprentissages, « décidant » car disposant d’un certain degré d’autonomie et surtout « humain » dans sa capacité à se tromper et à courir à la fois après des objectifs assignés et personnels, conscients ou inconscients !.
Parmi toutes les problématiques que peuvent soulever les interactions contexte - opérateur, l’une d’entre elles est abordées dans ce qui suit : la maîtrise de la variabilité.
Comment réduire la variabilité et obtenir une répétitivité satisfaisante d’une activité : une même activité produit-elle un même objet, dans des espaces et des temps pouvant être différents ? On pourrait penser qu’en réduisant au maximum les variations du contexte, on obtiendrait des activités  « identiques » d’une instance à l’autre du processus. On peut distinguer de la même manière la variabilité dépendante du contexte activité de celle dépendante du contexte opérateur indépendamment des variabilité propre à aux autres interfaces de l’activité (méthodes, moyens, matière) et à l’opérateur. Comment aborder alors le contexte opérateur et la variabilité associée ? Ne faut-il pas « rentrer » dans le contenu de l’activité pour y voir clair sur ce sujet ? Que dire du contenu de l’activité ?
Aussi détaillée qu’elle soit (la description de son déroulement opératoire), elle est toujours le fruit de ce que l’opérateur décide de réellement réaliser, en fonction du contexte, de son interprétation du déroulement opératoire et de son aptitude à réaliser ce qui est décrit. A-t-on intérêt à détailler le mode opératoire ? Réduire l’influence du contexte ? Ou contrôler ce qu’a réellement réalisé l’opérateur (opération supplémentaires de contrôle ou mise en place d’indicateurs) ?
 
D. THIAULT le 15 mars 2008
 


[1] Le modélisateur – de la modélisation des processus, Dominique Thiault, 2007, Collection Hermès Sciences.
[2] Ibid., page 31 § 2.2.1 Les premiers modèles et éléments.
[3] Ibid, page 53 Figure 2.22 Toute la diversité des éléments disponibles pour enrichir la description des activités.
[4] Ibid, page 51 §2.4.1.3 L’élément rôle/métier, page 125 §3.4 Les acteurs - un petit pas vers le Knowledge Management.
[5] Ob. Cit., Dominique Thiault, page 20, §1.1 Notion de processus.
Par Dominique THIAULT - Publié dans : la modélisation avancée
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Lundi 19 mars 2007 1 19 /03 /Mars /2007 20:33

Vous désirez en savoir plus sur le livre "Le modélisateur - de la modélisation des processus d'entreprise"?

N'hésitez pas à me contacter sur ce blog pour approfondir l'un des nombreux sujets qui sont abordés dans cet ouvrage: modélisation de processus, ouverture vers le BPM, le Knowledge Management, la gestion de projets de modélisation de processus d'entreprise...et m'apporter votre critique constructive sur l'ouvrage!

Dominique THIAULT
Par Dominique THIAULT - Publié dans : lemodelisateur
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Lundi 19 mars 2007 1 19 /03 /Mars /2007 20:29

 

Ingénieur INSA Lyon, Dominique Thiault possède une grande expérience industrielle acquise dans les groupes Sfim, Sagem et Safran. L’auteur promeut l’amélioration continue par le management des processus, tant à la direction de la qualité Safran qu’à la vice-présidence du Club Utilsateurs Aris.

 

Par Dominique THIAULT - Publié dans : lemodelisateur
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Why model processes?

 
 “Business Process, process of peace, process of learning…” Notion of process is very often employed, well too often. Do you size up the potential of improvement and innovation hidden behind the concept of process? And of the difficulties, very often unexpected, which should be overcome to understand it and model it correctly? 
To include/understand and implement the modeling of the processes are not easy tasks, in the direction where they concern a work indeed on the long term, based on the observation, the experimentation and the knowledge of the organisations of firm/[company].
This is why I decided to dig this enthralling subject. I first of all thought of approaching modeling under the theoretical angle, but quickly, I made back machine. The important thing in all that, and what misses and which is in the centre, it is “the modelisator”, the professional who designs the process models, his doubts and his certainty, his interrogations and his choices. I started thus again my project and decided to accompany a modelisator in his step/[procedure], through a series of discussions with the actors of a firm/[company].
My step/[procedure] is progressive, didactic and close to the candidate to modeling. It reveals the concepts with the wire of the need and to discover the difficulties very concretely. The models are followed, are sought and are built step by step, repeatedly. Recommendations of modeling emerge, of fundamental emergent. In prolongation of this series of talks, the requirements in theoretical deepenings find their legitimacy. But there still, the example and the illustration (more than 130 illustrations in the book) take the top to anchor the reader in a pragmatic approach. To finish, it seems important to to me to make share my experiment/[experience] of the management of project by proposing a simplified step/[procedure] of project management of modeling.

This book thus has an objective first: to accompany the modelisator, my central character, in the adventures of the modeling of the processes, so that the latter appears in all its practical dimension. Concretely, this work is organised in several progressive moments: first of all, my discussion thread based on an academic case: the process “to deliver”. In echo with this canonical process, I propose then a deepening of the “significant” points more of modeling (place of the processes in the organisation of a firm/[company], event-driven modeling, discontinuities of the processes…). I finish by inviting the reader to lead a project of modeling built on a reference frame, a charter, which takes again all the principles developed in this book. This work and the majority of its illustrations are leant after software modeling of the processes ARIS Platform, whose editor is IDS Scheer.

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